前海“国际交汇点”与全球化新样本

编者按：2026年上半年，前海合作区企业进出口达5648.5亿元，同比增长57.2%，贡献深圳全市近三成外贸增量。宏观数据之外，开放如何真正进入一家企业的研发、资本与市场选择是观察前海的另一种方式。《“深”音·前海观察》继续走进企业一线，从具体经营实践中观察前海开放的新样本。

本期聚焦2015年在前海成立的影石：探寻一家从全景相机起家的企业，如何用11年时间，从一间办公室起步，做到全球全景相机销售额市占率71%，产品覆盖200多个国家和地区。并在前海这一“国际交汇点”上，走出一条从定义产品到定义品类的出海新路径。

深圳影石创新总部（央广网发受访单位供图）

央广网深圳9月22日消息（记者钟金秀见习记者郭媛实习记者马子晴郑如馨）2026年一季度，全球每售出10台全景相机，就有7台来自影石。这家2015年在深圳前海诞生的企业，用11年时间走完了许多中国品牌几十年才能走完的路。但影石真正值得观察的，不是它的增长速度，而是一家中国企业如何在影像这个被国际巨头定义多年的行业里，找到了一条“定义品类”的路径。

一家影像企业为何从第一天就面向全球？

从“本土起步”到“全球布局”的战略选择

“在2015年成立的第一天，影石就选择了做全球市场。”影石创新董事兼中国区总经理袁跃在采访中说。这个判断在当时并不复杂。“我们做的是标准电子消费品，记录和分享是全球共通的需求。我们需要更大的市场来支撑更大的销量，才能给消费者一个更具合理性价比的产品。”

但“生而全球化”说起来容易，做起来难。它意味着一家企业从第一天起，就要面对不同市场的合规、文化、渠道和用户习惯差异。影石的解法是逐步建立能力。“最开始一定是抓大放小。”袁跃以语言为例，“最开始只有主流语言，慢慢增加小语种。”当地代理商和合作方也在合规、文化、渠道政策上给了很多输入。“我们从一个初出茅庐的小白，慢慢去理解每个区域的情况。”人才密度是另一个关键。“我们很早就认为一定要做全球化，所以团队里有非常多来自不同国家的员工。他们对自己所属国家的文化理解，使得我们在营销和产品上能做出更适配本地文化的内容。”

2016年9月和2017年1月，影石先后参加德国IFA和美国CES两大全球消费电子展，产品获得全球渠道商认可。“那时候我们收回了比较多的订单，建立了不错的关系，帮助我们快速铺开了市场版图。”

很多企业讲全球化，是把产品卖到海外。影石的全球化，是从第一天起就把组织能力、人才结构、渠道策略都按照全球市场来搭建。这不是“出海”，而是“生而全球化”。这种从起点就面向世界的战略定力，倒逼一家企业更早建立跨文化理解能力，也让它在此后的市场波动中具备了抵御单一地区风险的能力。而这，正是影石后来能够“定义品类”的起点。

深圳影石创新总部展厅（央广网发见习记者郭媛摄）

一家企业如何从定义产品走向定义品类？

从“单点创新”到“系统能力”的跨越

影石最不易被复制的竞争力，是它定义品类的能力。“我们有一些品类是我们自己定义出来的，比如说全景运动相机、拇指相机。”袁跃说，2018年影石开始做运动相机，用全景方式切入，这个时候竞争对手变成了GoPro。GoPro是美国老牌运动相机厂商，曾长期占据全球运动相机市场主导地位。但影石没有做同质化竞争。“电子消费品没有绝对的忠诚度。能不能给消费者更好的体验，他才会选择。”袁跃说，“我们只有不断通过产品创新给消费者新的解决方案，才能够保持领先。”

这种创新能力体现在产品定义上。运动相机加入翻转屏、夜景能力，成为行业标配；拇指相机以磁吸方式戴在身上，实现“无感拍摄”；全景无人机将全景技术与无人机结合，在巨头盘踞的赛道实现“错位竞争”。“我们更愿意从差异化、从创新的角度，留下品牌印象。”袁跃提到一个细节：有用户用非常规方法使用产品，甚至DIY配件，让一些玩法成为现实。“这些反馈给我们比较大的启发。”

袁跃介绍，产品定义能力的背后，是持续高强度的研发投入在支撑。作为技术驱动型企业，影石研发投入持续加码，到2026年上半年已超过40亿元研发投入；2025年全年研发费用15.3亿元，占总营收15.7%。目前，影石已拥有境内外授权专利超1200项，涵盖全景拼接、AI影像处理、防抖算法等核心技术。影石的“品类定义”能力，不是简单的产品创新。它是在一个已经被定义过的行业里，找到新的需求场景和使用方式。当一家企业不再满足于“做得更好”，而是思考“还能怎么做”，它就从产品竞争进入了品类竞争。

前海“国际交汇点”如何托举全球化能力？

从“两小时车程”到“全球市场”

影石的全球化能力，离不开身后的大湾区供应链支撑。袁跃在采访中说：“我们几乎90%的原料都可以在两小时车程圈里解决。”

这种供应链能力，不仅加快了研发进度，还形成了双向启发。“供应链本身的技术迭代，也会反过来给我们一些启发。”成本控制是另一层面的问题。“如果我们能够更好地控制成本，也能将成本收益转换为更合理的价格，让利给消费者。”

影石总部位于深圳前海，在深圳、洛杉矶、东京、慕尼黑等地建立核心办公室，拥有来自14个国家的4000多名员工。“有了本地化的人才，才能更好地理解本地文化，去提供符合他们文化的内容。”2026年3月，影石全球最大旗舰店在深圳前海壹方城开业，面积214.8平方米，设有超40个产品体验展位。

回顾扎根前海的原因，袁跃提到三点：供应链、人才、国际化信息。“前海有非常多的国际化信息，开拓我们的视野，让我们在做全球化这个事情上变得更加坚定，也能更快地洞察全球化过程中不同区域之间的变化，更好地做出应对。”他特别提到，前海作为深港合作枢纽所提供的跨境便利条件，以及前海集聚的国际化人才、投资机构和企业交流机会，共同构成了影石全球化战略的制度底座。

袁跃说，影像行业是一个“无限游戏”。“竞争这个事情，某种程度也是大家一起做大蛋糕的过程。”当全球每10台全景相机中有7台来自影石，中国智造已经不只是“走出去”，而是在重新定义“什么是一台相机”。这条路，从深圳前海的一间办公室出发，依托大湾区供应链，面向全球市场。

记者手记

影石值得观察的，不是它卖了多少台相机，而是一家中国企业如何在被国际巨头定义多年的行业里，靠“品类定义”找到自己的位置。全景相机、拇指相机、全景无人机——这些品类不是跟出来的，是自己定义出来的。这背后是一种能力：不满足于在别人画好的赛道里跑得更快，而是重新画一条赛道。

这种能力并非凭空而来。大湾区供应链提供了两小时车程内的产业生态：研发阶段快速验证，供应链技术迭代反向启发产品创新，成本控制转化为价格优势。前海则在这个产业生态之上，叠加了国际化信息、深港合作与跨境便利。前者提供制造能力，后者提供全球视野。

两者叠加，让影石不必重新搭建一套全球化的基础设施，就能把定义产品的能力，转化为定义品类的能力。这或许才是前海在开放实践中更值得被看见的一面。